Por que o projeto parou na diretoria
Por: Hugo Ferreira | Diretor da PMA Automação Industrial · Presidente da Câmara de Tecnologia e Inovação da ACIC
A aprovação de projeto de automação trava com mais frequência na diretoria do que na engenharia. O projeto é tecnicamente bom, o fornecedor é competente, a necessidade é real. E mesmo assim ele não sai. Quase sempre porque foi apresentado na linguagem errada para quem decide.
Engenharia apresenta tempo de ciclo, repetibilidade, redução de refugo. Quem assina o cheque avalia retorno, risco e alternativa de uso do capital. São dois vocabulários, e o primeiro não traduz automaticamente para o segundo.
As três perguntas que a diretoria faz
Em quanto tempo volta? Não é payback de catálogo. É quanto tempo até o caixa voltar ao patamar anterior, considerando desembolso, parada de produção durante a implantação e curva de aprendizado. Proposta que mostra 24 meses e esconde três meses de instabilidade pós-start-up perde credibilidade na primeira revisão.
O que acontece se der errado? Raramente formulada em voz alta, e é a que mais pesa. Comprar máquina é decisão irreversível: se não funcionar, não há devolução. Quem aprova está assumindo risco pessoal, e isso explica por que projeto bom dorme no orçamento. Responder a essa pergunta antes de ser feita, com critério de aceite, cláusula de desempenho e caso verificável, remove mais obstáculo que qualquer argumento técnico.
Por que agora? Capital é escasso e disputado. O projeto compete com ampliação, com estoque, com a aplicação financeira. Sem um motivo para ser este ano, contrato novo, prazo de NR-12, incentivo com data, cliente exigindo capacidade, ele é sempre adiável. E o adiável é adiado.
O que a engenharia costuma omitir
Por boa-fé, não por má intenção. Mas omitir custa aprovação.
O custo da parada durante a implantação, que em alguns casos supera o custo do equipamento. O custo de treinamento e o tempo até a célula operar no ritmo previsto. O custo recorrente de manutenção e peça de reposição a partir do terceiro ano. E o que acontece com o pessoal da operação, pergunta que a diretoria vai fazer e que precisa ter resposta pensada.
Proposta que apresenta esses números espontaneamente ganha credibilidade em vez de perder. Quem já pensou no cenário ruim transmite domínio; quem só apresenta o cenário bom parece não ter pensado.
Como eu estruturaria a apresentação
Uma página, nesta ordem.
O problema em dinheiro, não “o tempo de ciclo é alto”, mas quanto isso custa por ano em capacidade, refugo e hora extra. Depois a alternativa de não fazer nada, com a projeção de três anos: esse é o comparativo honesto, e quase ninguém o apresenta. Depois a proposta, com investimento total, incluindo o que não é equipamento. Depois o retorno com premissa conservadora e o que acontece se a premissa não se confirmar. E por último o motivo de ser agora.
O segundo item é o que mais muda a conversa. A comparação usual é entre investir e a situação atual congelada. Mas a situação atual não fica parada. A planta envelhece, a vaga segue aberta, o refugo continua. Colocar o custo da inércia ao lado do custo do investimento costuma inverter a leitura.
Uma observação sobre quem apresenta
Projeto defendido só pela engenharia tende a ser lido como pedido de área. Projeto apresentado em conjunto por engenharia e controladoria é lido como decisão de negócio.
Parece detalhe político e não é. O financeiro tem informação que a engenharia não tem, regime de depreciação aplicável, custo real do capital da empresa, calendário orçamentário. A depreciação acelerada, por exemplo, muda o payback de um mesmo projeto, e é comum que a engenharia nem saiba que ela existe.
Já vi proposta ser reprovada por payback calculado sem o instrumento fiscal que existia justamente para melhorá-lo. Ninguém errou: as duas áreas fizeram seu trabalho sem conversar.
